如果用一個詞總結航空公司IT戰略背后真正的驅動原則，這個詞將是“轉型”。然而今天，期望技術提供解決方案已成為過去。現在，轉變思維定勢是“轉型”的重點。
技術的“消費者化”，既存在挑戰也面臨機會。在全球許多地區，快速變化的智能技術正在成為消費者生活中必不可少的組成部分，他們希望與航空公司在進行互動時，也有類似的體驗。因此，創新型的航空公司首席信息官和董事會成員，正在定位他們的IT團隊。IT部門作為服務機構，正在成為變革的引擎。
變革轉型成共同愿景
如今，斐濟航空公司、愛爾蘭航空、捷藍航空公司和美國航空公司等都在IT領域大刀闊斧地實施變革。他們的變革有相似之處：現代化、授權、接觸客戶和員工、培養和利用人才，提供具有競爭力的差異化戰略和價值。然而，他們的戰略核心是：共享IT變革轉型，作為其航空公司共同的愿景。
國際航空電訊集團（SITA）市場運作總監尼格爾·皮克福德表示：“乘客正在設立驅動航空公司IT戰略的標準。航空公司的客戶接觸點已越來越多，如社交媒體、智能手機、平板電腦、筆記本電腦等。而IT服務對乘客的滿意度也會產生很大影響。在航空公司內部，IT也變得越來越重要，以提高運作效率。移動技術、商業情報和云服務的力量，在這些方面將發揮著關鍵的作用。”
《航空公司商務》/SITA聯合進行的2013年航空公司IT趨勢調查顯示，49%的航空公司正在規劃重大IT投資方案，未來3年內升級其核心客運管理系統，另有17%的航空公司已預留資源用于IT研究和設計項目。
斐濟航空公司正在重組其航線網絡。這家南太平洋網絡型航空公司正在轉型，引進新飛機以提高燃油效率，對長途航線增加航班數量，重塑品牌。在幕后，這家公司已經不再依靠澳大利亞航空公司的關鍵系統，如座位控制和收益管理系統等，而是引進了Amadeus Altéa客運服務系統。該公司項目總監邁克·摩爾描述其IT系統，從3年前的“零敲碎打”方式到如今的實施合理化戰略，在降低復雜性和提高可靠性方面已經取得了重大成功。
以客戶為中心
現在的挑戰，是放棄只使用15%~20%IT應用程序的功能，關注現有的工具如何提供更多服務，讓從事業務的員工有更多的自主權。“我未來一年的目標是：通過IT促進業務改進，并得到大家的認可。”摩爾說，“解決辦法是鼓勵IT部門要多問為什么。我們要鼓勵超級用戶，消除IT的神秘化，將IT業務所有者發展成IT職能專家。”
當IT不只是簡單地實現現有流程的自動化時，它創造了真正實現差異化的機會。XXL解決方案公司的首席執行官厄蘇拉·思林指出，瑞士國際航空公司倡議：允許客戶預訂時能夠選擇自助值機業務，使他們在登機前一天得到自己的登機牌。“這才是真正的客戶服務”。他說。
2012年，愛爾蘭航空公司首席技術官瑞文德拉一直注重如何實現技術的現代化。這家承運人認為，引進現成的客運服務系統更有意義，而不是在40多年前開發的內部系統內引入更多的功能。“我們的世界正在改變。有很多電子商務和移動商務是由消費者產生的需求，而不是供應商推動的。根據行業協會的數據，2014年，全世界航空旅客將超過30億人次，產生數千億元的收入。現在是實現現代化——采用新技術，如云計算、現代化基礎設施和應用程序——的時候了”。
循序漸進的步驟
愛爾蘭航空公司正在采取循序漸進的方式，通過移動設備向飛行員、機組成員和地面運行人員提供數據。該航空公司的做法，反映了整個行業在平板電腦上通過移動服務授權工作人員已成為發展大趨勢。
IT趨勢調查報告顯示，42%的航空公司已經實施電子飛行包，36%的航空公司通過平板電腦提供客艙服務，27%的航空公司通過平板電腦提供地面運營服務。2016年底，這一比例將超過70%。
瑞文德拉的愿景是：IT不但是服務組織，也是增加收入的驅動者。“IT的真正好處是，在零售貨架上實現貨幣化的能力。”他說。愛爾蘭航空公司約83%的收入是通過在線渠道獲得的。他的目標是在移動平臺上提供同等程度的服務，可以形成航空公司一個新收入渠道。然而，他對IT貨幣化的設想更加雄心勃勃。該公司年中將在整個歐洲航線上推出高速網絡連接（使用LiveTV的Ka波段）。瑞文德拉看到了其中增加收入的機會，不僅僅只是支付訪問的費用，而是通過在整個價值鏈中建立伙伴關系。“一旦我們有了機上無線網絡連接，就可以為合作伙伴提供應用程序。比如提供目的地應用程序。這就是真正的貨幣化。我們可以將它與機上娛樂系統結合，并出售機上娛樂系統廣告”。
移動技術正在創造機會，為航空公司提供差異化服務，如通過智能手機提供服務。目前按照IT趨勢調查結果，只有12%的航空公司收取行李費，10%的航空公司出售其他服務，例如停車場、汽車出租和酒店等。在未來3年內，提供這些服務的航空公司比例將分別增至84%和74%。
皮克福德說：“機上的無線上網等創新服務、電影/游戲傳輸到iPad、移動客戶交互、行李狀態查詢、移動登機等，都是創新的技術解決方案所推動的，并成為航空公司差異化服務的基礎。”
不斷演進的創造力
美國捷藍航空公司IT戰略，也旨在驅動客戶和機組參與，以及通過移動技術和自助服務實現向客戶授權。這家低成本航空公司的重點是，通過技術和靈活的IT基礎來推動收入增長。“我們看重三個領域。第一，合理精簡我們的外包業務。通過調整將更多的工作移入公司內部，這已經成為我們最近取得成功的一個關鍵因素。第二，我們平衡了承包商與機組成員比例。為了長期戰略取得成功，我們現在更注重聘用公司自己的人才。第三，我們改變了思維，為公司提供自定義的解決方案。自定義的解決方案將會推動我們創造盈利佳績。”捷藍航空執行副總裁兼首席信息官伊史·森德潤解釋說。
IT的好處在哪里？“我們的解決方案推向市場的速度更快，這也將有助于推動收入增長和卓越運營”。他說。
捷藍航空引以為傲的是，“IT是我們公司的DNA”。但是航空公司所面臨的挑戰是：在競爭激烈的紐約IT市場上，如何吸引合適的人才。“得到合適的人才，特別是在移動和先進計算領域，這對我們來說是一個重大的挑戰。”森德潤承認， 解決的辦法是“積極與其他公司和我們的伙伴溝通來彌補差距，試圖引進全球化人才，而不只是在當地吸引人才。”
提供全面服務的美國航空公司IT戰略的目標是：做一切事情將客戶放在第一位，要將他們整個旅程連接起來，而且為他們提供服務的方式要盡可能高效。在過去一年內，美國航空取得的成功包括為空姐、飛行員和維修技術員配備平板電腦，并為他們提供更多的信息和控制權。乘客也有更多的自主權，通過移動應用程序訪問權限獲得航班信息、值機、登機和座位選擇等服務，以及使用自助服務亭的行李標簽自助托運行李。
“我們已經發現客戶都習慣于使用最新的技術和最人性化的系統，也希望能夠立即使用這種技術和公司實現互動。”該公司負責運行技術的副總裁派特里克·科菲說，“這是一項不斷持續的挑戰。隨著新技術的采用，我們需要確保IT技術能夠讓我們的客戶所認可。”
延伸
眾包為技術創新增光添彩
多家航空公司正轉向眾包，為他們的技術創新增光添彩。眾包，指的是公司將過去由員工執行的工作任務，以自由自愿的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網絡的做法。在2012年底，捷藍航空發起ThinkUp運動，通過詢問客戶對其新的平板電腦體驗的想法，將客戶反饋意見融入產品的開發之中。
去年6月，美國航空公司主辦全公司范圍內的“編程馬拉松hackathon”分享創意的活動。“每一位員工，不只是那些在技術領域的，都可以貢獻自己的設想。”公司負責運行技術的副總裁科菲說，“我們有開發商、設計師、專家和能夠提出創意的人，推出有用的應用程序，可以幫助整個公司的每個人。內部創造力的培養也驅動了外部創新。”
利用工作人員和客戶的反饋，并不是什么新鮮事。連鎖超市樂購多年來一直從事這項活動。然而，這聽起來雖然很簡單，但航空公司做起來卻非常棘手。XXL解決方案公司的首席執行官厄蘇拉·思林指出，一些航空公司中的分層等級結構使它難以放棄權力。“這需要決心和驅動力，并改變文化，重點放在人和客戶身上——利用人的技能，在適當的領域投資，通過眾包使員工和客戶開發新的方式”。
那么，航空公司IT下一步的轉型路徑是什么？未來應該是組織越來越“平”，更加注重成就。“實時客戶反饋是發展一個很好的客戶體驗和客戶忠誠度的關鍵。人力資源管理和績效評價需要改變，以發展更有活力的團隊，而不是一年一次自上而下的過程。”希林說，“IT作為一個單獨的部門也不是可持續發展的，它不能提供足夠的價值。因而，它需要更多地融入組織之中。幾乎在每個部門和每個人，從首席執行官和董事會成員開始，至少都需要對信息技術有一個基本的了解。”