一、引言
“商業(yè)模式”的概念為分析航空公司管理問題提供了新的思路。通過對(duì)航空公司自身的商業(yè)模式進(jìn)行研究，可以發(fā)現(xiàn)航空公司在價(jià)值創(chuàng)造過程中的薄弱環(huán)節(jié)，從而彌補(bǔ)自身不足，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。通過研究世界其它各種航空公司商業(yè)模式和商業(yè)模式創(chuàng)新，有利于我國航空公司學(xué)習(xí)先進(jìn)的商業(yè)模式，改進(jìn)自身的商業(yè)模式。商業(yè)模式的研究還可以為航空公司制定符合自身狀況的發(fā)展戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。
依據(jù)Bieger與Lottenbach的說法，商業(yè)模式能夠用以下簡單的語言進(jìn)行定義：商業(yè)模式是對(duì)一個(gè)公司、企業(yè)或某一產(chǎn)業(yè)在市場(chǎng)上創(chuàng)造價(jià)值的方式的描述。商業(yè)模式是一個(gè)概念性的工具，它包括一組元素和它們之間的關(guān)系，并可以表示公司獲利的邏輯；商業(yè)模式描述公司提供給一個(gè)或者若干客戶群的價(jià)值，以及公司和其伙伴網(wǎng)絡(luò)所組成的體系結(jié)構(gòu)，這個(gè)體系結(jié)構(gòu)致力于創(chuàng)造、營銷和送達(dá)這個(gè)價(jià)值和關(guān)系資本，并以產(chǎn)生利潤和可維持生存的收入流為目的。
二、世界航空公司商業(yè)模式類型
商業(yè)模式的組成要素在模式內(nèi)部必須保持一致，收益機(jī)制必須與核心產(chǎn)品及產(chǎn)品所傳達(dá)的顧客利益保持一致。盡管不同商業(yè)模式的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)差異巨大（其中一部分航空公司關(guān)注新的收益機(jī)制，例如從非航空性服務(wù)中獲取收益，另外一些公司十分重視品牌機(jī)制的建設(shè)并努力把它們的品牌效應(yīng)轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域或分支機(jī)構(gòu)），但在航空公司業(yè)可以識(shí)別出四種主要的商業(yè)模式，即網(wǎng)絡(luò)型航空公司模式、地區(qū)性航空公司模式、低成本航空公司模式與包機(jī)航空公司模式。
1、網(wǎng)絡(luò)型航空公司商業(yè)模式
通常網(wǎng)絡(luò)型航空公司的目標(biāo)是用完整的供應(yīng)鏈提供全球航空運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，以及用覆蓋范圍廣泛的網(wǎng)絡(luò)與遍布世界的休息室提供無縫隙的客戶關(guān)懷。干線或樞紐航空公司至少要控制一個(gè)樞紐，并且是全球航空聯(lián)盟的主要成員。它們主要的戰(zhàn)略成功要素是樞紐的運(yùn)營管理、復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)管理、提供無縫隙的顧客服務(wù)與對(duì)聯(lián)盟的管理。
網(wǎng)絡(luò)型航空公司在選定某一機(jī)場(chǎng)作為樞紐時(shí)，通常需要考慮樞紐所在地區(qū)的母市場(chǎng)規(guī)模、樞紐機(jī)場(chǎng)地理位置以及樞紐機(jī)場(chǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施水平。美國西部航空公司（American West）在拉斯維加斯（Las Vegas）所服務(wù)的主要是休閑旅行市場(chǎng)。在這里很難用高頻率的航班來吸引商務(wù)旅客。比利時(shí)航空公司（Sabena）在布魯塞爾（Brussels）的樞紐，處于荷蘭皇家航空公司（KLM）在阿姆斯特丹（Amsterdam）的基地機(jī)場(chǎng)與法航（Air France）在巴黎（Paris）的兩個(gè)基地機(jī)場(chǎng)之間。目前在樞紐上出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)，使得樞紐的運(yùn)營管理面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。低成本航空公司通過吸引對(duì)價(jià)格敏感，原來使用網(wǎng)絡(luò)型航空公司服務(wù)的旅客，對(duì)骨干航空公司的綜合生產(chǎn)模式產(chǎn)生了威脅。
從系統(tǒng)的角度考慮，網(wǎng)絡(luò)管理是對(duì)飛機(jī)流與旅客流進(jìn)行控制的過程。其主要由航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)、飛機(jī)循航規(guī)劃與飛機(jī)指派等職能組成。另外，它也包括傳統(tǒng)的收益管理職能，例如定價(jià)與座位控制。一些航空公司把這種捆綁功能稱為“資源規(guī)劃”。航空公司整合性越高以及對(duì)其流程的管理越有效，它們就越能在需求與供給之間取得平衡。中樞輻射式網(wǎng)絡(luò)管理的復(fù)雜性包括與基礎(chǔ)條件相關(guān)以及與過程相關(guān)的復(fù)雜性。
網(wǎng)絡(luò)型航空公司的產(chǎn)品主要分為三個(gè)層次，其中處于核心位置的“安全”是所有運(yùn)輸服務(wù)產(chǎn)品的基本品質(zhì)；處于中間層的為有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、全球市場(chǎng)的可達(dá)性以及飛行的可靠性；最外層的為航班頻率、個(gè)性化的顧客關(guān)懷、始終如一的知情權(quán)服務(wù)等。處于外圍的二個(gè)層次，每個(gè)航空公司可以根據(jù)自己的市場(chǎng)定位與目標(biāo)市場(chǎng)的選擇進(jìn)行不同程度的差異化。網(wǎng)絡(luò)型航空公司經(jīng)常采用“常旅客計(jì)劃” 作為提高忠誠度的重要手段。但大多數(shù)航空公司提供的計(jì)劃十分相似，而且大多數(shù)常旅客是多家計(jì)劃的成員，所以就有這樣的問題，哪家航空公司的常旅客計(jì)劃比別家公司具有更多的優(yōu)勢(shì)呢？并且通常航空公司所做的計(jì)劃如此復(fù)雜，以至于它們本打算獎(jiǎng)勵(lì)的那些乘客因復(fù)雜而感到沮喪。
隨著聯(lián)盟日益成為網(wǎng)絡(luò)型航空公司發(fā)展趨勢(shì)，聯(lián)盟管理問題越來越重要。然而，究竟戰(zhàn)略聯(lián)盟是刺激了新的市場(chǎng)需求，還是簡單地?cái)D占了另一家戰(zhàn)略聯(lián)盟的市場(chǎng)份額，這仍然是一個(gè)問題。問題不僅在于聯(lián)盟能使成本節(jié)約到哪種程度，還在于加入或退出聯(lián)盟所需的成本。轉(zhuǎn)換信息技術(shù)平臺(tái)、整合系統(tǒng)、規(guī)范商業(yè)流程，花費(fèi)時(shí)間和精力召開協(xié)商會(huì)議，這些都需要大量成本。加入戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)于小的航空公司成本太大，尤其是那些因此需要轉(zhuǎn)換信息技術(shù)平臺(tái)和系統(tǒng)的小航空公司。
2、地區(qū)性航空公司商業(yè)模式
在某種程度上地區(qū)性航空公司不能自成一個(gè)類型，因?yàn)樗鼈兘?jīng)常通過協(xié)議與網(wǎng)絡(luò)型航空公司協(xié)作，以及為聯(lián)盟的干線航空公司提供類似支線航空公司的服務(wù)。但是，越來越多的地區(qū)性航空公司開始服務(wù)于自己的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線，并且運(yùn)營自己的地區(qū)性樞紐，例如前十字航空（Crossair）。地區(qū)性航空公司服務(wù)于縫隙市場(chǎng)，其經(jīng)常是唯一服務(wù)于某機(jī)場(chǎng)的航空公司，例如Bolzano機(jī)場(chǎng)的提洛爾航空。
地區(qū)性航空公司商業(yè)模式的成功依賴于有效且精益的生產(chǎn)過程，運(yùn)營的低復(fù)雜性（這要求它們必須在公司內(nèi)部保持靈活性，時(shí)刻監(jiān)控它們的成本結(jié)構(gòu)）；定義、開發(fā)、控制與保護(hù)縫隙市場(chǎng)的能力；以及在為自然條件惡劣或只有短跑道的小機(jī)場(chǎng)提供服務(wù)時(shí)應(yīng)具備的技術(shù)。
3、低成本航空公司商業(yè)模式
自1998年以來，低成本航空公司市場(chǎng)份額持續(xù)增長，尤其是在中短程航線上。低成本航空公司不僅僅是價(jià)格更加低廉。它們遵循自己特定的商業(yè)模式，這種模式的主要特征是完全放棄對(duì)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的利用。它們經(jīng)常從某一個(gè)干線機(jī)場(chǎng)開始運(yùn)營，并僅服務(wù)于點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線。這些機(jī)場(chǎng)的特點(diǎn)是收費(fèi)低。它們經(jīng)常是中心城市的輔助機(jī)場(chǎng)，例如倫敦的斯坦頓機(jī)場(chǎng)（Stansted），距法蘭克福（Frankfurt）很近的哈恩-哈茲拉客機(jī)場(chǎng)（Hahn-Hundsruck）。使用這些收費(fèi)較低的機(jī)場(chǎng)不僅可以帶來成本上的優(yōu)勢(shì)，并且由于這些地區(qū)的交通流量有限，同時(shí)也可以降低延誤的風(fēng)險(xiǎn)。這些措施的實(shí)施可以用較低的成本提供簡潔的流程操作。較短的中轉(zhuǎn)時(shí)間（通常不到20分鐘）與較低的分銷成本（電子客票、互聯(lián)網(wǎng)銷售）也是這種模式的重要成功要素。多數(shù)情況下，低成本航空公司不培育自己的運(yùn)輸流。它們不開辟新市場(chǎng)。它們寧愿集中精力盡最大可能占領(lǐng)現(xiàn)有市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。[4]
但并不是所有的低成本航空公司都遵循美國美西南航空公司所創(chuàng)立的理想的低成本運(yùn)營模式。美國的Jetblue航空公司的成功就在于其模仿的是美西南的核心與精髓部分，同時(shí)又加以創(chuàng)造，所以消費(fèi)者認(rèn)為它是與美西南不同的低成本航空公司。雖然沒有頭等艙和公務(wù)艙，也不提供飛機(jī)上的午餐晚餐，但是每個(gè)座位前都有一個(gè)小電視，可以實(shí)時(shí)自由選擇電視頻道。在航線網(wǎng)絡(luò)布局上，也多為遠(yuǎn)程航線。
4、包機(jī)航空公司商業(yè)模式
自加拿大3000航空公司（Canada 3000）陷入困境后，傳統(tǒng)的包機(jī)航空公司似乎已經(jīng)消亡。越來越多的包機(jī)公司被大型旅游運(yùn)營商所有。這些旅游運(yùn)營商把包機(jī)公司視為它們價(jià)值鏈上的一個(gè)完整部分。這種整合允許它們?cè)谡麄€(gè)價(jià)值鏈上獲得更大的利潤份額。包機(jī)航空公司的成本結(jié)構(gòu)也較低，并且它們的座公里成本經(jīng)常可以同低成本航空公司匹敵。包機(jī)航空公司主要服務(wù)于假日旅游地，由于沒有規(guī)則的運(yùn)輸流，大多數(shù)包機(jī)公司只運(yùn)營周末航班。
包機(jī)航空公司商業(yè)模式的成功主要依賴于有效且精益的生產(chǎn)過程，較低的成本結(jié)構(gòu)；優(yōu)質(zhì)且合理的服務(wù)；持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)；與旅游運(yùn)營商的整合。全球歷史悠久的第一大包機(jī)公司--德國康多爾（condor）航空公司，是托馬斯?庫克旅游集團(tuán)的成員。該公司成立于1955年12月，1956年3月正式掛牌經(jīng)營。60年代被德國漢莎航空公司兼并，1992年與南方航空公司合并，1998年加入新成立的托馬斯.庫克集團(tuán)，承擔(dān)該假日旅游集團(tuán)的主要航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)。[5]
三、世界航空公司商業(yè)模式發(fā)展趨勢(shì)
在航空公司商業(yè)模式發(fā)展變化的過程中，可以識(shí)別出如下的發(fā)展趨勢(shì)：
1、網(wǎng)絡(luò)型航空公司商業(yè)模式采納低成本商業(yè)模式的部分要素，使自身的商業(yè)模式得以改變。例如瑞士航空（Swiss），從老的瑞士航空（Swissair）與十字航空（Crossair）的余留部分發(fā)展起來的瑞士國有航空公司，其用低成本航空公司無虛飾的理念提供相對(duì)較低的票價(jià)。但是，它們?nèi)耘f像個(gè)網(wǎng)絡(luò)型航空公司一樣運(yùn)營，在蘇黎世擁有一個(gè)國際樞紐。其仍舊提供商務(wù)艙服務(wù)，這意味著由于配餐與運(yùn)營的高復(fù)雜性帶來的較長的周轉(zhuǎn)時(shí)間。
2、傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)型航空公司商業(yè)模式要素也正逐步融入低成本航空公司商業(yè)模式中。低成本航空公司正在逐步擺脫純粹意義上的原有模式，提供一些只有在網(wǎng)絡(luò)型航空公司身上才會(huì)出現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)。類似JetBlue和Airtran之類的航空公司將朝向一個(gè)“中間市場(chǎng)”發(fā)展，即提供高于低成本市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)。這實(shí)際上也形成了低成本航空公司的另一種全新的發(fā)展模式。以部分極具有特色的服務(wù)和產(chǎn)品來吸引高端客源，同時(shí)讓那些對(duì)價(jià)格敏感的市場(chǎng)覺得選擇該公司是物有所值。創(chuàng)新的服務(wù)和產(chǎn)品再加上能夠負(fù)擔(dān)得起的價(jià)格讓部分低成本航空公司脫穎而出。在航空自由化較早的國家，低成本航空公司市場(chǎng)已經(jīng)逐漸飽和，這迫使它們運(yùn)營更長的航線，有一些公司已開始運(yùn)營了中樞--輪輻結(jié)構(gòu)航線網(wǎng)絡(luò)。德國的柏林航空公司雖然是自我標(biāo)榜為低成本航空公司，但在運(yùn)作中轉(zhuǎn)聯(lián)程業(yè)務(wù)時(shí)已經(jīng)成為了歐洲的前行先驅(qū)，并且已經(jīng)建立了自己的樞紐。
3、地區(qū)性航空公司商業(yè)模式將進(jìn)一步分化。部分地區(qū)性航空公司將與網(wǎng)絡(luò)型航空公司進(jìn)一步整合，例如奧地利航空集團(tuán)與提洛爾航空。其余的一些地區(qū)性航空公司（大部分規(guī)模較小），目標(biāo)將集中于特定的區(qū)域。通常它們都能獲得這些地區(qū)的財(cái)政資助或補(bǔ)貼，例如Dolomiti航空。另外一些剛剛開展業(yè)務(wù)的地區(qū)性航空公司，試圖引進(jìn)新的業(yè)務(wù)模式，包括引進(jìn)低成航空模式以及在地區(qū)與地區(qū)間的經(jīng)營模式，如以瑞士波恩為基地的Intersky航空，其用沖8-300型飛機(jī)在波恩以外的市場(chǎng)運(yùn)營，其所提供的票價(jià)也非常低。
4、傳統(tǒng)的包機(jī)航空公司主要往三個(gè)方向演化，一是試圖轉(zhuǎn)型為低成本航空公司，二是與網(wǎng)絡(luò)型航空公司加強(qiáng)合作，三是強(qiáng)化與旅游運(yùn)營商的整合。一些獨(dú)立的包機(jī)公司試圖轉(zhuǎn)型為像Hapag Lloyd一樣的低成本航空公司。甚至有些從屬于強(qiáng)大的旅游運(yùn)營商的包機(jī)公司開始銷售單個(gè)座位。很長一段時(shí)間以來，包機(jī)運(yùn)營采取與其它區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)航空公司整合運(yùn)營的模式，如瑞士航空、芬蘭航空。網(wǎng)絡(luò)型航空公司經(jīng)常把它們長航線上的某些地區(qū)作為副產(chǎn)品，以非常低的價(jià)格提供給包機(jī)航空公司。通過這種發(fā)展方式，傳統(tǒng)包機(jī)航空公司的運(yùn)營越來越集中于長航程的休閑市場(chǎng)，這些市場(chǎng)低成本航空公司沒有能力飛抵而網(wǎng)絡(luò)型航空公司又不愿飛。因此，包機(jī)航空公司的機(jī)隊(duì)中長航程飛機(jī)所占的比例越來越高。
四、對(duì)我國航空公司商業(yè)模式發(fā)展的啟示
1、差異化服務(wù)產(chǎn)品，建立服務(wù)品牌
航空公司所提供的服務(wù)產(chǎn)品，應(yīng)該與其競(jìng)爭(zhēng)者有所不同，并且應(yīng)努力在實(shí)現(xiàn)差異化的途徑上強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和創(chuàng)新。例如，航空公司所提供的常旅客計(jì)劃除了能及時(shí)兌現(xiàn)之外，應(yīng)清晰易懂，不能過于復(fù)雜，并能在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的類似服務(wù)中脫穎而出。航空公司所創(chuàng)立的品牌必須是支撐得住的、名副其實(shí)的，能改變顧客對(duì)航空公司的體驗(yàn)。一個(gè)支撐得住的品牌應(yīng)該是一致的。名副其實(shí)意味著品牌承諾應(yīng)該是航空公司可以兌現(xiàn)的，否則僅一個(gè)牌子是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。互聯(lián)網(wǎng)通過給顧客帶來更多的選擇和信息，在這個(gè)新環(huán)境中，品牌此時(shí)一定會(huì)扮演一個(gè)更加重要的戰(zhàn)略角色，它使航空公司建立起“以信用為基礎(chǔ)”的營銷體系，這一營銷體系能夠?yàn)轭櫩吞峁┏渥愕男畔ⅲ员闼麄冞x擇適合其需要的產(chǎn)品或服務(wù)。
2、制定靈活的戰(zhàn)略，提高對(duì)變化環(huán)境的適應(yīng)性
航空公司需要制定靈活的雙重戰(zhàn)略，即集中于長期可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略和集中于短期的生存和危機(jī)管理戰(zhàn)略。靈活性戰(zhàn)略的制定可以使航空公司適應(yīng)本行業(yè)與生俱來的高變化性和高不確定性。這種不確定性與經(jīng)濟(jì)低迷、低成本航空公司的快速深入發(fā)展、以及互聯(lián)網(wǎng)帶來的航空公司票價(jià)的透明度增加相關(guān)聯(lián)。航空公司管理者必須處理一些不斷變化的問題，這些問題隨著時(shí)間遷移變得更加難以解決。管理層要主動(dòng)積極的去應(yīng)對(duì)不確定因素，其需要制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)而不是爭(zhēng)論這些目標(biāo)為什么沒有達(dá)到。管理人員不能把不確定因素當(dāng)作問題來看待，而應(yīng)該通過觀察而找到通往機(jī)會(huì)的線索。
3、以成為效率為導(dǎo)向，強(qiáng)化內(nèi)部管理
航空公司不但要使自己規(guī)模適中，而且還要高效地利用資產(chǎn)以提高自己的生產(chǎn)率。在提高資產(chǎn)利用效率方面，航空公司應(yīng)該意識(shí)到核心產(chǎn)品的決策（網(wǎng)絡(luò)、頻率和航班計(jì)劃）所影響的不僅是方程式一邊的收益因素，而且也影響著另一邊的成本因素，它涉及諸如飛機(jī)和機(jī)組的利用率等方面內(nèi)容。另外，航空公司要利用明晰的現(xiàn)代財(cái)會(huì)概念計(jì)算產(chǎn)品和客戶的收益性。要明確運(yùn)行中樞輻射式航線系統(tǒng)、提供餐飲、攜帶貨物等服務(wù)的真實(shí)成本是多少，航線、樞紐、航班時(shí)刻、品牌凈值等無形資產(chǎn)的價(jià)值是多少，低工資、高營業(yè)額的真實(shí)成本是多少，等一系列問題。
4、治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善
我國航空公司治理結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步完善，治理結(jié)構(gòu)的確定應(yīng)符合公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)及其方向。航空公司治理方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流程以及考評(píng)體系的建立等具體問題。
5、選擇適宜的合作伙伴與合作方式
加入國際航空聯(lián)盟或與其他航空公司合作，可以更好地提供完整的航空客貨運(yùn)輸產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，并有助于提升航空公司自身的競(jìng)爭(zhēng)力。但在分析選擇合作伙伴時(shí)要考慮現(xiàn)有航線網(wǎng)絡(luò)的互補(bǔ)情況、組織結(jié)構(gòu)與航空基礎(chǔ)設(shè)施這些現(xiàn)實(shí)狀況。另外還需考慮聯(lián)盟是否能夠創(chuàng)造新收益，或者只能是來回徘徊，聯(lián)盟能在多大程度上帶來成本的節(jié)省等問題。我國航空公司要謹(jǐn)慎選擇合作方式，以防在合作過程中的利潤流失。